A Harry Hillaker interjú II. része
Az innovációhoz meg kell szegni a szabályokat. De a szervezetek szabályokon alapulnak. Hogyan lehet leküzdeni ezt az alapvető konfliktust az innováció ösztönzése érdekében?
Ehhez egyfajta hozzáállás szükséges. Olyan hozzáállást, amely a tartalmat a stílus elé helyezi. Nem bánjuk, ha valami középszerűvel állunk elő. Nem lépünk senki lábujjára. Nem szegünk meg semmilyen hagyományt.
A legkönnyebb módja annak, hogy valamit megváltoztassunk, sajnos az, ha katasztrófa történik. Innovatív megközelítéseket akkor alkalmazunk, amikor muszáj, amikor kénytelenek vagyunk.
A vállalatok ösztönözhetik az innovációt azáltal, hogy a megfelelő helyeken, például a fejlett tervezési részlegeken tolerálják a különcséget?
Igen. Nem szabad korlátozni a formatervezés kialakítását. Ha már van egy, akkor hagyhatja, hogy a szervezet átvegye az irányítást a megvalósításáért. De még ekkor is meg kell őrizni némi rugalmasságot.
Ki volt a legnagyobb hatással a pályafutására, és hogyan befolyásolta azt?
Bob Widmer, a GD Fort Worth-i mérnöki alelnöke volt a mentorom a karrierem nagy részében. Sokat tanultam tőle. Voltak elképzelései, és bátorította a szabad gondolkodást. Egyike azoknak a fickóknak, akikben nagy a kíváncsiság. Mindig azt kérdezte, hogy miért. Bill Dietz később is nagy hatással volt a karrieremre. Ő volt a legjobb ember, akinek valaha dolgoztam. Megértettük egymás erősségeit és képességeit. Jól kiegészítettük egymást a könnyűsúlyú bokszolós időkben. Bill felismerte a tehetségemet, és hagyta, hogy használjam. Ez volt az egyik kevés alkalom az életemben, amikor szabadon és kényelmesen mehettem és csinálhattam a dolgokat úgy, ahogy én láttam, anélkül, hogy aggódtam volna a főnököm véleménye miatt.
Aztán ott van Ed Heineman. Ő volt a vállalat mérnöki alelnöke. Karrierje korábbi szakaszában ő volt a felelős az A-4-esért, a Heineman Hotrodért. Az A-4-essel azt tette a haditengerészetnek, amit mi tettünk a légierőnek az F-16-tal. Sok lelkesedését vitte át az F-16-os programba.
Voltak mások is, akik hatással voltak a pályafutásomra, olyan emberek, akikkel gyakran vitatkoztam, John Boyd és Pierre Sprey, a vadászgép-maffia többi alaptagja. Velük együtt olyan zenét hallottam, ami tetszett, ezért táncoltam az ütemre.
Összefoglalva, tervezési megközelítések - Widmer és Heineman. Munkakapcsolatok - Bill Dietz. A repülőgépek alapvető koncepciói és megközelítései és azok használata - John Boyd és Pierre Sprey.
Boyd és Sprey később elmarasztalták, amiért nem ragaszkodott a vadászgép-maffia eredeti szándékához, amelyet a csoport mottója foglalt össze: "tegyük egyszerűvé". Azt kifogásolják, hogy a repülőgépek elnehezedtek és túlterheltek kütyükkel. Mi a válaszod?
Ha maradtunk volna az eredeti könnyű vadászgép koncepciónál, azaz egy egyszerű nappali vadászgépnél, akkor csak 300 F-16-ost gyártottunk volna, ugyanannyi F-104-est, mint amennyi F-104-es megépült. Ez nem azt jelenti, hogy a panaszaik indokolatlanok. Ha egy F-16-ost külső üzemanyagtartályokkal, bombákkal és a középvonalon elhelyezett elektronikus zavarókonténerrel pakolunk fel, akkor megduplázzuk a légellenállását. Annak számára, aki egész életében a minimális légellenállás elérésén dolgozott, ez szentségtörés. Mindazonáltal, ez jót tesz a repülőgépnek.
Az F-16 messze felülmúlta az elvárásaimat. Ha azonban akkoriban felismertem volna, hogy a repülőgépet többfeladatú, elsősorban levegő-föld repülőgépként fogják használni, ahogyan most is használják, akkor másképp terveztem volna.
Ezt a különbséget képviseli az F-16XL?
Igen. Az F-16XL jobb egyensúlyt mutatott a levegő-levegő és a levegő-föld képességek között. Valójában, amikor először kezdtem el az F-16XL terveivel a légierőhöz fordulni, a légierő néhány embere annyira lelkes volt érte, hogy azzal vádoltak, hogy visszatartom a tervezést, hogy kétszer adhassuk el a repülőgépet. Ha bármit is tudnak a könnyű vadászgépek történetéről, akkor tudják, hogy ez nem így volt.
Az F-16XL esetében hatvanhárom százalékkal csökkentettük a fegyvertartó ellenállását. Az XL légellenállása ugyanazzal az üzemanyaggal és kétszer annyi bombával valamivel több mint harminc százalékkal kisebb, mint a mai F-16-osé, ha megrakodjuk. Ez rámutat egy harminc éve létező tévhitre, és attól tartok, hogy ez még mindig fennállhat. A terveink tiszta repülőgépeket feltételeznek. A bombákat és az összes többi szart csak utólag adják hozzá. Ezek a kiegészítések nem csak a légellenállást növelik, hanem a kezelhetőséget is tönkreteszik. Ezeket már a kezdetektől fogva figyelembe kell venni.
A fegyverrel kellene kezdenünk. Az a valódi végtermék. Meg kellene határoznunk, hogy mi a fegyver, és mi kell ahhoz, hogy azt szállítsuk, és utána meg kellene csinálnunk a repülőgépet. Most megtervezzük a repülőgépet, és rácsapjuk a fegyvert.
Tesznek valamit az aggályai orvoslására?
A párhuzamos tervezés, amit integrált termékfejlesztésnek is neveznek, állítólag ezeket az aggályokat hivatott kezelni. Azonban még mindig nem látok sok reményt. A Tudományos Tanácsadó Testület tagjaként megtudtam, hogy még a párhuzamos tervezés ellenére sem vesszük figyelembe a fegyvert a tervezés során. A fegyver nem kap egyenlő figyelmet a hajtóművel, az avionikával és más fontos rendszerekkel.
Mi az Ön elképzelése a párhuzamos tervezésről, és miért nem használják azt ezeknek az aggályoknak a kezelésére?
A párhuzamos tervezés elsődleges célja, hogy a végeredmény egy kiforrott, a végtermékhez közelebb álló terv legyen. Ez az a fajta dolog, ami azt mondja, hogy mindenkit egyszerre kezdünk el, és tisztességesek leszünk. Az alapötlet az, hogy csökkentsük a tervezési változtatásokat, amint a gyártási modellek kigurulnak a gyárból.
Ezt a célt nem lehet kifogásolni. De nem hiszem, hogy ezt úgy lehet elérni, hogy egyszerűen csak elbűvölünk egy folyamatot. Nem lenne szükségünk ezekre a dolgokra, ha eleve megfelelő hozzáállással és elkötelezettséggel dolgoznánk. A légierő és a védelmi vállalkozók közötti kapcsolat is fontos. A Légierő jól tenné, ha a "mit kell" kérdésre koncentrálna, és a "hogyan" kérdését a vállalkozókra bízná. Szerintem jobb és olcsóbb terméket kapnánk.
Ráadásul ez a rendszer - a párhuzamos mérnöki munka - nem engedi, hogy kiválasszon egy magot, amit megművelhet. Szüksége van egy vázra, amelyből kiindulhat. Most már azelőtt dolgoznak emberek egy projekten, hogy tudnánk, hogy a csontváznak tizenhét bordája vagy négy bordája, három vagy két karja van.
Azért van szükség a párhuzamos tervezésre, mert az emberek specializálódnak?
Részben. Túl sokan vannak, akik egyenlő részvételt és egyenlő figyelmet akarnak a tervezési folyamatban. Túl sokan ragaszkodnak ahhoz, hogy az első sorban a helyük, még akkor is, ha a második sorban lenne a helyük.
Befolyásolja ezt a megközelítést az, ahogyan a mérnököket képzik?
Minden tavasszal előadást tartok a Légierő Akadémia végzős tervezői osztályának. Ők egy okos csapat. Kétségtelen, hogy a mai iskolából kikerülő gyerekek sokkal okosabbak és sokkal többet tudnak, mint mi, akik a 40-es években végeztük az iskolát. A nagy különbség az akkori és a mostani között az, hogy a diákok többsége szakember. Szerintem a felvételi gyakorlatunk ezt ösztönzi. Ha valaki nem specialista, úgy érzi, hogy nem fog beilleszkedni egy szervezetbe.
Tehát a specializáció probléma?
A specializáció inkább hatás, mint ok. Több dolog is bajba sodor minket. Az egyik az ütemezés. Dinamikus ország vagyunk, és azt akarjuk, hogy a dolgok most azonnal megtörténjenek. Amikor elindítunk egy programot, azt akarjuk, hogy a repülőgép minél hamarabb repüljön. Ennek következtében mindent a határidő vezérel. Ha nem repül a repülőgép az adott időpontig, akkor bajban vagyunk. Megkockáztatjuk, hogy jól teljesít-e vagy sem, de az első feladat az, hogy a levegőbe emelkedjen. Nem a költségek. Nem a teljesítmény.
A legtöbb ember azt feltételezi, hogy a hosszú fejlesztési idő növeli a költségeket. Ez téves feltételezés. A fejlesztési idő lerövidítésével nem feltétlenül lehet pénzt megtakarítani. Az számít, hogy mit tesz a fejlesztési idő alatt. Ez a párhuzamos tervezéssel és az integrált termékfejlesztéssel kapcsolatos aggályaim lényegét érinti. Mindenkit azonnal be akarunk vonni a fedélzetre, hogy elkerüljük a későbbi problémákat. De nem lehet, hogy harminchárom mérnök egyszerre rohanjon be egy ajtón. Valamilyen módon sorba kell állni.
Jobb és olcsóbb termékkel fogok végezni, ha hagyják, hogy hat vagy kilenc hónapot hozzáadjak az ütemtervhez, és adnak egy kis időt, hogy hátradőljek és átgondoljam, mit is csináltam.
A mi programjaink, a szoros ütemtervükkel és a kifizetéseknek az ütemterv betartásához kötötten, egyszerűen nem teszik ezt lehetővé számunkra.
Nem ismerek olyan repülőgépet, amely ne ment volna át a fejlesztés egy további fázisán. Például az első tizenegy F-l11-es megépítése után rájöttünk, hogy az nem volt megfelelő. A tervezésen változtatni kellett. Így a következő repülőgépeket megváltoztattuk.
Az első tizenegy repülőgép valójában prototípus volt, bár nem hivatalos prototípus-szerződés keretében készült. Az F-15-ös ugyanígy járt. A McDonnell ennyit épített, aztán megváltoztatta őket. Az emberek nem mennek vissza és nem vizsgálják meg ezeknek a programoknak a történetét. Mindig van egy bizonyos számú sorozatgyártású gép, amely soha nem kerül bevetésre.
Az innovációhoz meg kell szegni a szabályokat. De a szervezetek szabályokon alapulnak. Hogyan lehet leküzdeni ezt az alapvető konfliktust az innováció ösztönzése érdekében?
Ehhez egyfajta hozzáállás szükséges. Olyan hozzáállást, amely a tartalmat a stílus elé helyezi. Nem bánjuk, ha valami középszerűvel állunk elő. Nem lépünk senki lábujjára. Nem szegünk meg semmilyen hagyományt.
A legkönnyebb módja annak, hogy valamit megváltoztassunk, sajnos az, ha katasztrófa történik. Innovatív megközelítéseket akkor alkalmazunk, amikor muszáj, amikor kénytelenek vagyunk.
A vállalatok ösztönözhetik az innovációt azáltal, hogy a megfelelő helyeken, például a fejlett tervezési részlegeken tolerálják a különcséget?
Igen. Nem szabad korlátozni a formatervezés kialakítását. Ha már van egy, akkor hagyhatja, hogy a szervezet átvegye az irányítást a megvalósításáért. De még ekkor is meg kell őrizni némi rugalmasságot.
Ki volt a legnagyobb hatással a pályafutására, és hogyan befolyásolta azt?
Bob Widmer, a GD Fort Worth-i mérnöki alelnöke volt a mentorom a karrierem nagy részében. Sokat tanultam tőle. Voltak elképzelései, és bátorította a szabad gondolkodást. Egyike azoknak a fickóknak, akikben nagy a kíváncsiság. Mindig azt kérdezte, hogy miért. Bill Dietz később is nagy hatással volt a karrieremre. Ő volt a legjobb ember, akinek valaha dolgoztam. Megértettük egymás erősségeit és képességeit. Jól kiegészítettük egymást a könnyűsúlyú bokszolós időkben. Bill felismerte a tehetségemet, és hagyta, hogy használjam. Ez volt az egyik kevés alkalom az életemben, amikor szabadon és kényelmesen mehettem és csinálhattam a dolgokat úgy, ahogy én láttam, anélkül, hogy aggódtam volna a főnököm véleménye miatt.
Aztán ott van Ed Heineman. Ő volt a vállalat mérnöki alelnöke. Karrierje korábbi szakaszában ő volt a felelős az A-4-esért, a Heineman Hotrodért. Az A-4-essel azt tette a haditengerészetnek, amit mi tettünk a légierőnek az F-16-tal. Sok lelkesedését vitte át az F-16-os programba.
Voltak mások is, akik hatással voltak a pályafutásomra, olyan emberek, akikkel gyakran vitatkoztam, John Boyd és Pierre Sprey, a vadászgép-maffia többi alaptagja. Velük együtt olyan zenét hallottam, ami tetszett, ezért táncoltam az ütemre.
Összefoglalva, tervezési megközelítések - Widmer és Heineman. Munkakapcsolatok - Bill Dietz. A repülőgépek alapvető koncepciói és megközelítései és azok használata - John Boyd és Pierre Sprey.
Boyd és Sprey később elmarasztalták, amiért nem ragaszkodott a vadászgép-maffia eredeti szándékához, amelyet a csoport mottója foglalt össze: "tegyük egyszerűvé". Azt kifogásolják, hogy a repülőgépek elnehezedtek és túlterheltek kütyükkel. Mi a válaszod?
Ha maradtunk volna az eredeti könnyű vadászgép koncepciónál, azaz egy egyszerű nappali vadászgépnél, akkor csak 300 F-16-ost gyártottunk volna, ugyanannyi F-104-est, mint amennyi F-104-es megépült. Ez nem azt jelenti, hogy a panaszaik indokolatlanok. Ha egy F-16-ost külső üzemanyagtartályokkal, bombákkal és a középvonalon elhelyezett elektronikus zavarókonténerrel pakolunk fel, akkor megduplázzuk a légellenállását. Annak számára, aki egész életében a minimális légellenállás elérésén dolgozott, ez szentségtörés. Mindazonáltal, ez jót tesz a repülőgépnek.
Az F-16 messze felülmúlta az elvárásaimat. Ha azonban akkoriban felismertem volna, hogy a repülőgépet többfeladatú, elsősorban levegő-föld repülőgépként fogják használni, ahogyan most is használják, akkor másképp terveztem volna.
Ezt a különbséget képviseli az F-16XL?
Igen. Az F-16XL jobb egyensúlyt mutatott a levegő-levegő és a levegő-föld képességek között. Valójában, amikor először kezdtem el az F-16XL terveivel a légierőhöz fordulni, a légierő néhány embere annyira lelkes volt érte, hogy azzal vádoltak, hogy visszatartom a tervezést, hogy kétszer adhassuk el a repülőgépet. Ha bármit is tudnak a könnyű vadászgépek történetéről, akkor tudják, hogy ez nem így volt.
Az F-16XL esetében hatvanhárom százalékkal csökkentettük a fegyvertartó ellenállását. Az XL légellenállása ugyanazzal az üzemanyaggal és kétszer annyi bombával valamivel több mint harminc százalékkal kisebb, mint a mai F-16-osé, ha megrakodjuk. Ez rámutat egy harminc éve létező tévhitre, és attól tartok, hogy ez még mindig fennállhat. A terveink tiszta repülőgépeket feltételeznek. A bombákat és az összes többi szart csak utólag adják hozzá. Ezek a kiegészítések nem csak a légellenállást növelik, hanem a kezelhetőséget is tönkreteszik. Ezeket már a kezdetektől fogva figyelembe kell venni.
A fegyverrel kellene kezdenünk. Az a valódi végtermék. Meg kellene határoznunk, hogy mi a fegyver, és mi kell ahhoz, hogy azt szállítsuk, és utána meg kellene csinálnunk a repülőgépet. Most megtervezzük a repülőgépet, és rácsapjuk a fegyvert.
Tesznek valamit az aggályai orvoslására?
A párhuzamos tervezés, amit integrált termékfejlesztésnek is neveznek, állítólag ezeket az aggályokat hivatott kezelni. Azonban még mindig nem látok sok reményt. A Tudományos Tanácsadó Testület tagjaként megtudtam, hogy még a párhuzamos tervezés ellenére sem vesszük figyelembe a fegyvert a tervezés során. A fegyver nem kap egyenlő figyelmet a hajtóművel, az avionikával és más fontos rendszerekkel.
Mi az Ön elképzelése a párhuzamos tervezésről, és miért nem használják azt ezeknek az aggályoknak a kezelésére?
A párhuzamos tervezés elsődleges célja, hogy a végeredmény egy kiforrott, a végtermékhez közelebb álló terv legyen. Ez az a fajta dolog, ami azt mondja, hogy mindenkit egyszerre kezdünk el, és tisztességesek leszünk. Az alapötlet az, hogy csökkentsük a tervezési változtatásokat, amint a gyártási modellek kigurulnak a gyárból.
Ezt a célt nem lehet kifogásolni. De nem hiszem, hogy ezt úgy lehet elérni, hogy egyszerűen csak elbűvölünk egy folyamatot. Nem lenne szükségünk ezekre a dolgokra, ha eleve megfelelő hozzáállással és elkötelezettséggel dolgoznánk. A légierő és a védelmi vállalkozók közötti kapcsolat is fontos. A Légierő jól tenné, ha a "mit kell" kérdésre koncentrálna, és a "hogyan" kérdését a vállalkozókra bízná. Szerintem jobb és olcsóbb terméket kapnánk.
Ráadásul ez a rendszer - a párhuzamos mérnöki munka - nem engedi, hogy kiválasszon egy magot, amit megművelhet. Szüksége van egy vázra, amelyből kiindulhat. Most már azelőtt dolgoznak emberek egy projekten, hogy tudnánk, hogy a csontváznak tizenhét bordája vagy négy bordája, három vagy két karja van.
Azért van szükség a párhuzamos tervezésre, mert az emberek specializálódnak?
Részben. Túl sokan vannak, akik egyenlő részvételt és egyenlő figyelmet akarnak a tervezési folyamatban. Túl sokan ragaszkodnak ahhoz, hogy az első sorban a helyük, még akkor is, ha a második sorban lenne a helyük.
Befolyásolja ezt a megközelítést az, ahogyan a mérnököket képzik?
Minden tavasszal előadást tartok a Légierő Akadémia végzős tervezői osztályának. Ők egy okos csapat. Kétségtelen, hogy a mai iskolából kikerülő gyerekek sokkal okosabbak és sokkal többet tudnak, mint mi, akik a 40-es években végeztük az iskolát. A nagy különbség az akkori és a mostani között az, hogy a diákok többsége szakember. Szerintem a felvételi gyakorlatunk ezt ösztönzi. Ha valaki nem specialista, úgy érzi, hogy nem fog beilleszkedni egy szervezetbe.
Tehát a specializáció probléma?
A specializáció inkább hatás, mint ok. Több dolog is bajba sodor minket. Az egyik az ütemezés. Dinamikus ország vagyunk, és azt akarjuk, hogy a dolgok most azonnal megtörténjenek. Amikor elindítunk egy programot, azt akarjuk, hogy a repülőgép minél hamarabb repüljön. Ennek következtében mindent a határidő vezérel. Ha nem repül a repülőgép az adott időpontig, akkor bajban vagyunk. Megkockáztatjuk, hogy jól teljesít-e vagy sem, de az első feladat az, hogy a levegőbe emelkedjen. Nem a költségek. Nem a teljesítmény.
A legtöbb ember azt feltételezi, hogy a hosszú fejlesztési idő növeli a költségeket. Ez téves feltételezés. A fejlesztési idő lerövidítésével nem feltétlenül lehet pénzt megtakarítani. Az számít, hogy mit tesz a fejlesztési idő alatt. Ez a párhuzamos tervezéssel és az integrált termékfejlesztéssel kapcsolatos aggályaim lényegét érinti. Mindenkit azonnal be akarunk vonni a fedélzetre, hogy elkerüljük a későbbi problémákat. De nem lehet, hogy harminchárom mérnök egyszerre rohanjon be egy ajtón. Valamilyen módon sorba kell állni.
Jobb és olcsóbb termékkel fogok végezni, ha hagyják, hogy hat vagy kilenc hónapot hozzáadjak az ütemtervhez, és adnak egy kis időt, hogy hátradőljek és átgondoljam, mit is csináltam.
A mi programjaink, a szoros ütemtervükkel és a kifizetéseknek az ütemterv betartásához kötötten, egyszerűen nem teszik ezt lehetővé számunkra.
Nem ismerek olyan repülőgépet, amely ne ment volna át a fejlesztés egy további fázisán. Például az első tizenegy F-l11-es megépítése után rájöttünk, hogy az nem volt megfelelő. A tervezésen változtatni kellett. Így a következő repülőgépeket megváltoztattuk.
Az első tizenegy repülőgép valójában prototípus volt, bár nem hivatalos prototípus-szerződés keretében készült. Az F-15-ös ugyanígy járt. A McDonnell ennyit épített, aztán megváltoztatta őket. Az emberek nem mennek vissza és nem vizsgálják meg ezeknek a programoknak a történetét. Mindig van egy bizonyos számú sorozatgyártású gép, amely soha nem kerül bevetésre.
